操作计划的核心－财政及收支计划
操作计划的核心－财政及收支计划
以上列举的系统方法论及事例的本质核心，在于财政及收支计划。它在任何情况下，都是成功地驾驭企业的一项必备工具，而不管企业规模大小如何。
此处，财政计划根据
及时地显示出整个规划期内
并因此实现了资金来源和资金使用之间的优化，从而从费用上最有利地满足了资金需求，或许还能较早获利。
图 [尚未准备好网页用图] 27：财政和盈亏计划
盈亏计划或者称损益计划，以及计划资产负债表表明了整个规划期内可以预料到的盈余的增减变动情况，这有宜于获得健康的提示性资产负债表结构，亦即资产结构和资本结构，并随时对其进行调整。
资产负债表和盈亏计算表的规划，以及需要调整的融资措施，当然不是企业发展本来的出发点，而是经营活动及其背后的战略、战术决断的结果。它首先反映了
等方面的所谓效益经济过程。如前所述，这些结果意味着企业规划的真正基础。如果不注意这些关系，不对货币的、效益经济的范围进行必要的调整，就不可能制定出有用的财政和盈亏计划。因此，没有考虑到企业生产能力的销售计划就不是一个切实可行的计划，而仅仅是未经审查的意向书。由此说来，任何一项计划都需要紧密联系企业实际。通过系统的规划工作，就能看出这些关系和变化。它们向企业家提供了及时看清全部企业活动，并且在出现始料不及或违反初衷的变化时及早采取应变措施的机会。这样，财政和盈亏计划就成了企业领导人改进了的协调、控制工作的重要组成部分。它可以明显地减轻他们的负担。
具体地讲，财政和盈亏计划有助于
- 获得或改善企业的盈利性
- 保证资本和资产的稳定性
- 持久地保证企业的流动比率
这三项来自货币范围的企业控制量是企业行为成功或失败的关键所在。它们的控制有助于保证企业的未来和生存。
从这种意义上来说，尤其对现金流量的展望意味着一种不可低估的辅助手段。现金流量意即流动性收益和流动性费用之差。因此，对于融资而言，现金流量意味着企业内部的融资部分。其它来源则是来自外部融资或负投资的流动现金。
总而言之，制定操作计划的过程就是把战略决策转化为具体计划和措施的过程。这涉及到
- 将基本战略细分为对各职能部门产生的影响－－尤其在必要的人力、物力投入方面
- 为各职能部门预先确定时间目标、数量目标和措施
- 确定对战略目标和计划措施产生的财务影响，并且在制定融资计划的过程中检查其可行性。
操作计划涉及到所有职能范围。针对各职能范围制定的操作计划的任务是
- 为实现总战略目标，拟定各职能范围必要的行动计划，
- 如果利用现有资源尚不能达到总战略目标和具体范围的细分目标，则确定几个阶段性目标，以便及时采取对策。
可按下列顺序最合理地细分操作计划：
- 市场经营和销售计划
- 采购和生产计划
- 研究和开发计划
- 人事计划
- 投资计划
- 财政和收支计划
图 [尚未准备好网页用图] 28：基本战略和战略方案
该图向我们演示了基本战略及其具体操作计划之间的关系，以及它们被进一步概括到一项财政计划或预算中的情况。
当然，为保证战略全面成功，这些操作计划不仅在内容上，而且在时间上都必须是相互协调的。实践证明，为了取得协调，应定期同有关领导举行时间不长的进展讨论会，会上检查有关计划的相互协调性，找出可能存在的障碍，然后对计划进行修改。因此，每一位领导必须认识到自己的计划对于总战略的意义，并且接受对自身造成的影响。
每一个职能计划都应该非常详细。这就要求行动计划很精确，对每一个范围，甚至在每一个职能范围内部，都要有规定了时间的具体措施和明确定义的量化目标。
这些具体范围，亦即计划单位，可以是：
- 各分市场
- 各产品中心
- 各种产品，或者
- 具体销售领域和
- 顾客群
必须特别强调透明而具体地确定每一个目标和措施的重要性。因为只有当职能计划明确地摆在这里，也就是说已经见诸文字的时候，才能看出，由战略分析和企业家的直觉产生的战略是否经受得住现实条件的考验。
