计划的实施和控制
计划的实施和控制
现在走到第四步，即计划的实施和控制。这一步不仅标志着计划过程已结束，而且同时还作为已定战略的检验标准构成了一个新的规划过程的出发点。因为计划终归是一个持续不断的过程，而不是几十年一遇的事件。
计划结果也反映出一个领导人的素质。因为如果没有实施的愿望，再好的战略和再好的计划都是无济于事的。恰恰是大型企业经常发生这样的情况：由总部的工作人员或者外面的顾问制定的战略被扔在抽屉里，从未得到实施，因为－－无论出于什么原因－－缺乏实施的愿望。
而中型企业则肯定有机会。它们由于领导结构简单，企业家具有个性而比大型企业更能获得实施能力。
为了把计划落到实处，我们可以做些什么呢？如何才能提高实施概率呢？
在我看来有三点很重要：
- 犯错误是每一个计划者的基本权利，对于未来的任何规划，任何蓝图都是可以修改的。
- 落实计划之路本来就充满了障碍。我们必须不断地发现并克服它们。
- 企业战略和操作计划的实施要求与之相关的全体同仁坦诚相见，同舟共济，坚定信心。
关于第一点：所谓“计划赶不上变化”是不无道理的。事实上没有任何认真加以执行的精确计划摆脱得了错误。
这往往也是对任何计划方式都持批评态度的基本观点：
- “如果计划到头来脱离实际，那么计划还有什么用呢？”
- “做计划之前我们经常犯错误，而做计划之后我们甚至知道犯了多少次错误。”
事实上，没有任何精确的计划能够预见未来。计划的目的根本就不是要精确地实现计划数值 。计划的目的在于：
- 认识到企业发展的影响因素，
- 从思想上准备好企业对未来的决断，
- 通盘考虑多种方案。
这已经包含了影响因素发生变化的可能性。
因此，计划并不是对未来的精确预言，而是对可能的未来模式的思考。
图 [尚未准备好网页用图] 29：计划偏差
从该图可以看出，把计划数值和实际数值之间的差异变成对计划主管部门或有关领导的判决是完全错误的这将导致对全部计划过程的没完没了的否定。正确的做法是，在出现偏差的时候去寻找原因，然后把可以避免的错误同不可预见的影响区别开来，并从中吸取教训。
为此，进行系统的偏差分析，即计划-实际比较是必要的。所以，需要这样设计计划计算数值，使得它们可以同企业财务和计算部门得出的实际数值相比较。当然，计划数值的聚集水平越高，比较起来就越容易。也就是说，如果不能保证实际数值以完全相等的细化程度出现的话，那么，具体而详细的计划计算数值倒会带来麻烦。
计划偏差意味着重要的预警器：它提示人们使计划好的企业发展和部门战略与变化着的环境条件相适应。只要明白了这个道理，计划偏差将向我们提供及时作出反应，从而实现总目标的机会。只要准确地分析了原因，这将帮助我们在接下来的计划期内做到更有把握，更加接近实际。
现在来谈第二点：“落实计划之路本来就充满了障碍”
我们应该在思想上把计划-实际比较和相应的偏差分析同对操作性职能计划（比如生产计划）的控制分开。这涉及到保证要把非常具体且日期定得很死的行动计划落到实处，它自然需要不断反馈信息、控制和领导。
但是，许多好的计划意图由于比较小的、在很少情况下也由于大的不利因素而失败是非常正常的，比如：
那么，在落实计划的过程中，如何才能提高成功的概率呢？
肯定没有这方面的单方。但有一个比较简单的方法。一般情况下，人们借助这一方法可以取得相当好的结果而且费用很低：只要能看出目标达不到（为此当然需要及早进行计划-实际比较），企业家就应进行原因分析：
- 所处位置和目标之间的障碍是什么？
- 为什么现有定单落后于所追求的数量？
也许障碍非常简单：销售人员被日常工作压得喘不过气来，所以没有足够的时间来考虑招徕顾客的措施，甚至给潜在顾客的报价也没时间发出去，因为人们首先关心的是现有项目的开展。在此情况下，可以临时采取补救措施，也就是再派一位同事承担一部分任务，或者临时投入备用力量。
这是一种相当简单、然而却非常牢靠的方法。迄今为止优秀的企业用它取得了很好的效果。
现在谈第三点，也就是关键的一点：计划不是一个人所能完成的过程，而是全体负责实施的人员的一次联合演习。
计划的实施在很大程度上取决于全体工作人员和领导是否支持计划，相信计划。遗憾的是许多许多的企业总是忘记了这一点。
最大的危险是，战略计划被误解为一种昂贵的数字游戏和一种秘密的司令部演习。事实上许多大型公司也正在推行这样一种战略规划。而正确的做法则应完全相反。销售人员对战略规划了解得越多，他们对它就理解得越深。必须让每一个工作人员了解战略规划，只有这样他才具有在市场上推行这一战略的能力，从而保证计划得以执行。
我希望您们也能在贵国和贵企业推行这样的战略规划，并且取得成功。
