获得有利可图的新点子、新战略也可能是在看上去无利可图且处于停滞期的市场中的途径之一，是客户问题分析法。通过下面一个事例，我们可以看到，人们如何可以通过对客户问题的研究，来找到新的战略，甚至可能改变该行业中的游戏规则。

挖掘战略潜力，实现生产增长的有效方法之一，就是对客户问题进行研究。

图 [尚未准备好网页用图] 21：客户问题分析

我现在要谈到的这家企业原本是一家中型的纸业批发商。它在过去15年中，市场相对困难时期取得了引人瞩目的成功，直到1980年，还主要只是从事廉价现货批发业务和帐面结算的这家企业，又成功地在商场业务中插上一脚。它所推行的使人吃惊的新战略，正好切中了商场经营问题的要害。

商场的文具部门往往经营逾千种的商品系列。为了维护和保养这上千种商品，从定货定价和仓库储备到货架保养、现货供应和货品监控，这一切无疑需要大量的人力支出。因此，商场总是存在严重的成本问题，与之相伴的是营业额减退，因为一部分顾客将注意力转向新开业的竞争者。

针对这种问题，该纸业公司运用了它从廉价现货批发和帐面结算业务实践中获得的经验，它向商场提供针对它们自身问题而推出的服务措施，也即为商场中的纸张、办公和书写用具部门，担任一种类似于总承包商的角色。其具体工作如下：

承担原属部门经理本职工作的耗时量大的订货业务。而在过去，经理们往往每周要与20至30名不同的供货商打交道。

承担人力消耗很大的货架保养维护工作。同时，注意剔除货品系列中资金回报率低的商品。为此，该公司的供货速度也高于其他个体供货商，因为它在供货中注意了对仓库的管理，选择合适的运输器材，保持适当的现货占有比例。

总而言之，这一经营思想的运用，不仅为商场节省了大笔费用，同时，也使商场的销售额增长了50个百分点以上。这一战略的成功运用，使得该公司又能为一大批商场服务。个体供货商们迟至数月之后才能采取针对性措施，彼此联合成一个大的供货组织，以挽回失去的市场份额。

事例：为客户群研制产品，以满足不同的客户需求。

另一个事例告诉我们，基于对客户问题的研究，人们也能在产品研制过程中制定出成功的战略。

对一种复印机的客户潜力的分析表明，只有30%的企业每台复印机每天复印需求量在100张以上，事实上，70%的复印需求都来自于这些客户。对于这些客户而言，它们对复印机的要求自然也是很高的：速度要快，要有分类整理及其他功能。因此，这类客户为复印机支付的固定成本也是很高的。

但还有许多客户，也即70%的企业，他们每台复印机每天的复印需求量小于100张，对这些客户而言，购置昂贵的大型仪器是不值得的。但就他们整体而言，却形成了一个巨大的潜在需求，至少是对复印机的需求。我们这里要谈到的这家公司，在复印机市场已为大生产厂家，诸如Rank Xerox 、佳能等公司所占据的情况下，设计出了一种新型复印机，它的销售价很低，从而购买者为之支出的固定成本也就很低。但复印过程中每加印一张纸所带来的可变成本，却远高于其他一般复印机。

图 [尚未准备好网页用图] 22：客户/复印/成本

这两种相互竞争的机器，其相对优势发生变化的分界线大约在100张纸/每天。日需求量低于100张纸时，则新设计的机器相对于一般复印机明显更为适用。于是，通过这一新开发的卖点，该公司就打开了中小客户的市场。

战略的制定正如事例所显示的那样在本质上是一种富于创意的，也是系统化的决策和计划过程，它为每名企业主的长期生存提供了保证。战略的制定是基于以下一些要点的基础上：

因为：“经营即不经营的反面”，战略制定的结果是为具有特定生产/市场属性的企业，明确地指出整体发展方向，并依据企业的具体情况而发挥不同的效力。