为什么偏偏是中型企业会如此四面楚歌呢？

出于多年的经验，我认为这要归因于以下四个对于企业而言的主要危险：

所有企业都应避免的一个典型错误就是：缺乏灵活性和“革新意识” 。许多近年来宣告破产的企业，就是由于没能及时理解推动新产品发展的必要性，或面对竞争的威胁，没能用新的替代产品来武装自己。正如在瑞士出现的情况那样：多年来，数字式手表被认为“赶时髦”而被束之高阁，但当这种时尚最初逐渐成形时，企业并没有对此作好准备，。由于缺乏产品革新意识而导致的危险，通过越来越短的产品生命周期而变得显而易见。当然，除此之外，还有一个危险，由于缺乏产品革新意识而过分依赖生产与销售环节。与此相关的一个引人深思的数字，出现在加工工业中设备与厂房的年龄结构上。如果中型企业不能在生产流程合理化与革新过程中走在最前列，那么，长此以往，它们将无力与那些大财团抗衡。

对于中型企业而言的第二个重大危险就是资金不足。例如近两年来，德国加工工业中的企业自有资本所占比例严重下降。这是一个众所周知的事实。近来年，许多企业在这方面已接近能够承受的边缘。

中型企业的第三个主要危险，当然存在于它们的规模上。在常规产品的生产上，小企业与大财团相比，在单件成本上总是占下风的。产量越大，固定成本就越低，经验就越丰富。只要这条规律还成立，这一事实就无法改变。然而它主要适用于常规产品的生产，如电灯开关、塑料水管或中档汽车的生产；但不适用于特种产品或名牌产品。这些产品的销售优势取决于企业是否有与众不同的技术决窍或杰出的形象。这也是中型企业在大财团的压力下求生存的奥秘所在。

第四个危险是很容易想到的，那就是：企业的特色产品过于繁多、过于分散；这会导致单件成本的超比例增长。

情况通常都是这样至少我在日常工作中一再看到这种现象企业为了平衡销售量的下降，而去拓宽它的生产计划或者也会是仅仅因为一些企业一味地想刺激人们在技术上的求新热情，而没有准确估计市场需求而最终导致的结果是：扩大的生产计划要求一个更复杂的生产组织机构，这进而导致了企业控制与企业管理费用的超比例增长；而这反过来，又引起了销售量的进一步回落。一个恶性循环就此周而复始，不断反复。在此，已有许多大公司栽了跟头，但看上去这个漩涡依旧很难摆脱。

当然，这四个主要危险是可以避免的 一些经营得法的公司的成功历史就说明了这一点。归根到底，这是企业领导层的素质问题（即称“管理质量” ），在生产的专业化与明确的生产计划/构思之间是否能够适度地把握。这同时也是一个 “系统”的问题。该“系统”应该可以帮助经营得法的企业或企业主们，对他们的销售与生产策略中的危险与机遇进行量化估算，因为有一点应该明确：今天，仅凭企业家的直觉尽管这是很重要的已不足以驾驭一个企业了。

图 [尚未准备好网页用图] 2：管理层素质